Иван Невмержицкий: Отступать некуда — за мной был Братск

В декабре 2010 года торжественно отмечался 55-летний  юбилей города Братска. На заседание городской думы были приглашены почетные граждане и ветераны города. Выступление первого мэра города Ивана Павловича Невмержицкого было интересно и ветеранам, и молодым депутатам.

Иван Невмержицкий приехал в Братск в 1959 году, когда строилась ГЭС. Возводил БЛПК, строил город, но возглавить городскую администрацию ему пришлось, пожалуй, в самое сложное время — когда развалился СССР и плановая социалистическая экономика. Как это происходило? Как строились взаимоотношения с областью? Что зависело от городской власти? И каким образом прошлое перекликается с сегодняшним днем?

Отношения с областью

— Проблемы территорий в области во многом решаются через Законодательное собрание и встречи мэра с губернатором, его заместителями и руководителями ведущих служб. Так было и раньше, в девяностые годы, которые часто называют «лихими», когда меня избрали  председателем горисполкома, потом мэром города и депутатом Законодательного собрания Иркутской области. Так есть и сейчас, тем более что вертикаль власти стала более влиятельной.

Выполняя свои обязательства перед избирателями, я, наверное, был очень настойчивым, многие на меня обижались и говорили, что я на них давлю. Но по-другому, наверное, было нельзя. Много разногласий у меня было с первым заместителем губернатора Владимиром Яковенко, но и на него можно было влиять — через губернатора, через прессу. И главное — нужно было отстоять свои предложения в Законодательном собрании. Как бы ни были умны и подготовлены депутаты, я убежден, что без участия мэра им трудно подойти к глубокому пониманию жизни города, видеть главное. Депутаты не могут знать всей его проблематики. К тому же всегда присутствует определенное противостояние интересов области и территорий, так что сотрудничество мэра и депутатов просто необходимо. Все вопросы территорий, прежде чем вынести их на решение Законодательного собрания, должны пройти предварительную проработку в его комитетах. Если упустить этот момент, решения будут проходить с трудом и не всегда удовлетворять стороны.

Мэры городов и районов должны не только встречаться с губернатором и его заместителями, обсуждать с ними проблемы города, но и присутствовать на сессиях Законодательного собрания. Не можешь сам приехать — отправляй своих представителей. Это даст не только понимание общеобластных проблем, но и подскажет, как не упустить решение проблем города. Я никогда не пренебрегал личными встречами, и некоторые бывшие представители иркутского «серого дома» до сих пор вспоминают меня с содроганием, но не потому, что у меня был дурной характер, а из-за моей настойчивости, которая вытекала из убеждения, что мне отступать некуда — за мной Братск.

При формировании любого бюджета объективно возникает огромное противоречие интересов. Областная администрация в силу естественных причин стремится к пополнению бюджета областного, а каждая территория, независимо от того, донор она или реципиент, отстаивает свои интересы. Это вечная «тема», но сегодня, по прошествии немалого времени после развала СССР, очевидно, что отстаивать эти интересы было особенно важно в период становления новой экономики, когда были потеряны ориентиры планового распределения финансовых средств. В начале 90-х для меня было понятно: если мы сможем сейчас отстоять интересы города, то и в последующем они будут защищены по принципу «от достигнутого». Это накладывало особую ответственность.

Благо, что лучшие специалисты тогда были именно в Братске. Так сложилось исторически. На стройку века ехали не только добровольцы по комсомольской путевке, но и достаточно подкованные кадры по направлениям министерств. Надо было собрать специалистов, которые обеспечивали бы нормальную работу самых крупных и самых современных на тот период предприятий страны, найти общий язык с руководителями этих предприятий. Тогда эти люди не были связаны клановыми отношениями, и притирка шла на здоровой основе.

Неприкасаемые

— И все же, наверное, это были непростые люди?

— Людей такого типа, наверное, можно назвать  неприкасаемыми. Это номенклатура ЦК партии. Никто в Братске не имел права уволить их с работы, исключить из партии или объявить им выговор. И может быть, это правильно. Эти люди несли высокую персональную ответственность, находились под контролем не только ЦК, но и всех работающих с ними. Должна была быть какая-то защищенность, иначе не решить те большие задачи, что ставило перед ними государство. Как ни удивительно, но многие из них были простыми и вполне доступными людьми.

Помню свою первую встречу с Иваном Ивановичем Наймушиным. 1964 год. Я тогда уже несколько недель работал секретарем горкома ВЛКСМ. Горкомы партии и комсомола тогда располагались в двухэтажном здании в Падуне, где сегодня, наверное, не хватило бы места для размещения даже одного отдела администрации. В перерыве совещания я вышел в коридор и буквально столкнулся с каким-то незнакомым, крепко сбитым человеком. «Извините, молодой человек, — обратился он ко мне, — я Иван Иванович Наймушин, а вас как звать? Кто вы?» Своим рукопожатием («рад познакомиться») он как бы ввел меня в свой мир. Я слышал о его фантастической памяти (говорят, он наизусть знал «Войну и мир» Толстого), но о его человеческих качествах и не догадывался. Позже он еще не раз удивит меня. Это был человек, который, несмотря на свое положение и занятость, никому не мог отказать во внимании. В то время у него часто просили автомобили, в основном, конечно, передовики, знатные люди, отказать им он не мог, но подписывал свои разрешения всегда почему-то разными чернилами. Братскгэсстрой строил Усть-Илимскую и Богучанскую ГЭС, олимпийские объекты в Москве, какую-то полусекретную лабораторию в Подмосковье, где пытались обуздать плазму. Сейчас от Братскгэсстроя ничего не осталось, но кадровая школа Наймушина до сих пор дает о себе знать. Я уверен в том, что умение работать с людьми, формировать сильную управленческую команду — это особый дар, которого не хватает многим нынешним руководителям.

Как и много лет назад, я продолжаю следить за политической погодой в Братске. Я вижу, что в городе появляются перспективные политические силы, которые могут изменить ситуацию к лучшему. Считаю, например,  что немало пользы принес городу и предыдущий мэр Братска Сергей Серебренников. В числе молодых, подающих надежды политиков — секретарь политсовета Братского городского отделения партии «Единая Россия» Андрей Чернышев. Мне не раз приходилось общаться с председателем думы города Братска Константином Климовым, и я также считаю его перспективным руководителем. И этот ряд можно продолжить.

Я убежден в том, что руководство города в любые времена и в любые эпохи не имеет права заниматься «охотой на ведьм». Ради сохранения стабильности и благополучия Братска при формировании управленческой команды оно должно делать ставки на сильную личность, а не на кумовство и личные симпатии.

В девяностые годы «неприкасаемость» директоров крупных предприятий Братска еще сохранялась, но изменились условия, прекратилось финансирование, и работать с директорами предприятий было нелегко. Некоторые не хотели считаться с интересами города или, наоборот, требовали от него что-то нереальное. Директор Братскгэсстроя, к примеру, хотел, чтобы городское руководство изменило отношение Госплана к его предприятию, но это было все равно что воду в ступе толочь. В Братске в то время работали талантливые руководители: генеральный директор БрАЗа Борис Громов, директор ЛПК Эдуард Евтушенко, директор Сибтепломаша Петр Самусенко, они помогали решать многие городские проблемы.

Специальный отдел

– Какие задачи тогда стояли перед властью города?

— В мае 1990 года меня избрали председателем Братского горисполкома. Это была, пожалуй, лучшая система управления — коллективная, при которой не могли приниматься какие-то закрытые решения, а только открытым голосованием. В любом случае о своих решениях я должен был информировать всех членов исполкома, среди которых были представители разных слоев общества, благодаря чему действовала система противовесов и сдержек, за которую так ратовали демократы. Позже, на волне «демократизации», это было утрачено, и, думаю, зря.

От председателя горисполкома требовалось не только исполнение бюджета, но и наполнение прилавков магазинов. Склады должны были иметь все необходимое на кризисные периоды. До этого (в советское время) были плановые поставки, все расписывалось — сколько муки, сколько сахара, мяса, колбасных изделий, откуда и с каких предприятий. И вдруг все лопнуло. Никакого рынка еще и в помине не было. Как быть? Для начала я решил воспользоваться своими связями в Москве. Я знал, что такое Госплан и в каких кабинетах можно что-то решить. Попросил помочь в своих хождениях Владимира Вершинина, председателя горсовета и депутата Верховного Совета России, но, приехав в московский «серый дом», заметил, что он смущается, что ли, и лишь позже пришло понимание, что он уже успел набить себе шишек и ему дали понять: не ходи — все равно ничего не получишь.

Упирая на то, что Братск не только крупный налогоплательщик, но и город экологического бедствия, нам удалось тем не менее заполучить целую комиссию Верховного Совета России. Но, приехав в Братск, москвичи больше занимались красноречием, чем реальной помощью. Запомнилось выступление одного рыженького депутата. В Москве он спрашивал, почему мы не обращаемся за помощью, почему не добиваемся своего, а на совещании в Братске, когда мы подготовили целую программу по оздоровлению города, чуть ли не топал ногами: «Вы что, хотите всех использовать? Ничего не получите»! И вот тогда я понял: нужно самим выживать. Искать какие-то точки опоры, благодаря которым можно было бы переждать «мертвый» сезон до прихода рыночных отношений, о которых тогда лишь говорили. Одной из таких «точек» стал специальный отдел, созданный при городской администрации, который занимался координацией товарных потоков.

Служба диспетчеров ежедневно выясняла, кто, куда и сколько везет продовольствия. Сбор этой информации вскоре показал, что Братск ожидают голодные времена, и на исполкоме, а затем на Совете депутатов было принято решение обязать промышленные предприятия города часть своей продукции, к примеру алюминия, обменивать на продовольствие и ширпотреб. По сути, это был обычный бартер, но на планово-управляемом уровне. С доводами администрации соглашались не все и не сразу. Если с директором алюминиевого завода Борисом Громовым, одним из первых, кто почувствовал ветер перемен, контакт был найден оперативно, то руководство  лесопромышленного комплекса какое-то время пыталось отгородиться от бартера. Наибольшее сопротивление исходило от Братскгэсстроя, занимавшегося экспортными поставками леса (к примеру, в Японию). Но и эту организацию со временем удалось склонить на свою сторону.

Параллельно с бартером администрация активно налаживала связи с руководством ближайших районов — Братского, Тулунского, Куйтунского, Нижнеудинского, сельхозпроизводители которых нуждались в рынках сбыта. Крестьяне зачастую не могли продать свою продукцию, опасаясь криминала, и город, предоставляя места на рынке, обязан был обеспечить им поддержку со стороны правоохранительных органов.  В результате всех этих операций на полках городских магазинов и на рынке появилось больше товаров.

Отношения между селом и городом были закреплены договорными документами, которые я, как председатель горисполкома, возил на утверждение губернатору области Юрию Ножикову. В документах предусматривались не только цена и количество той или иной сельхозпродукции, но и дополнительные условия сделки. По одному из договоров, к примеру, город профинансировал строительство маслозавода и поликлиники в Куйтуне, по другому — строительство современного мукомольного производства в Тулуне. При этом интересы братчан ни в коей мере не ущемлялись, поскольку строительство по согласованию с губернатором велось за счет средств, которые должны были отчисляться городскими предприятиями в виде налогов в областной бюджет.

Тогда еще не было четко определено, какую часть бюджета область будет выделять той или иной территории, но тем не менее финансовые вопросы решались более оперативно по отношению к тому, как это делается сегодня. Бюджет города на 2011 год, к примеру, был принят буквально перед Новым годом — для нас такая медлительность была бы непозволительна. Так можно и опоздать. Достанется то, что останется. Да и в целом демократичность того времени была, наверное, более действенной. Когда на рынке появилось натуральное сливочное масло из Куйтуна и потребитель предпочел его заграничному (с различными добавками), ушлые предприниматели стали продавать заграничный продукт под видом куйтунского. Работникам администрации города пришлось разоблачать мошенников.

Экологическая программа

— Пришло время, и мы наладили связи с правительственным «серым домом» и узнали, с кем и какие вопросы можно решать. К приезду президента Ельцина в Братск в 1993 году была подготовлена основательная экологическая программа, над которой работала большая группа специалистов предприятий города и Братского индустриального института. При мэрии был специальный отдел, занимавшийся вопросами экологии и активно привлекавший к работе неформалов. Среди них, вопреки распространенному мнению, было много здравомыслящих людей, которые не только занимались пропагандой своих идей, но и давали хорошие советы. Когда их привлекали к делу, из крикунов они превращались в соратников. Внесли свою лепту и московские центры по экологии. В итоге этого сотрудничества и появилась программа по экологии Братска.

Добиться резолюции Ельцина по этой программе было нелегко, но подпись в конце концов была получена, и опять же, наверное, благодаря тому, что мы не просто просили деньги, но и предлагали, где их взять. Огромные денежные средства на преобразование экологически вредных предприятий города в безопасные появились за счет «экологических» штрафов. То есть предприятия лечили себя собственным же лекарством, которое до этого у них просто изымалось, и в течение нескольких последующих лет воздух в Братске стал заметно чище. Примерно в то же время началось переселение поселка Чекановского в экологически благоприятные районы города, а в том, что эта программа до сих пор не доведена до конца, я усматриваю ошибки руководителей города, игнорирующих идею преемственности. Толчок был задан, и необходимо было двигаться, не утрачивая начальной энергии. Воевать, добиваться, находить свои дороги.

Третий кит мэрии

— Среди трех основных задач городской администрации того времени (или, как мы их называли, трех китов) — обеспечение продовольствием, здравоохранение и экологическое оздоровление города — выделить какую-либо в приоритетные трудно.

Все они взаимосвязаны и важны. Но коль уж Братск был объявлен городом экологического бедствия, на здравоохранение следовало обратить особое внимание, и при помощи предприятий города было приобретено новейшее медицинское оборудование, какого не было тогда и в Иркутске. Алюминиевый завод купил компьютерный томограф, другие предприятия вкупе с городом — ядерный магнитно-резонансный томограф (ЯМР) и другое новейшее оборудование. Это был прорыв в медицине города. Со снимком, сделанным на нашем ЯМРе, я побывал в центральной кремлевской больнице, где лечились члены правительства, там посмотрели и ахнули: «Мы таких качественных снимков не делаем». ЯМР работал в две смены и стал не просто самоокупаемым, но по-настоящему прибыльным. Однако в 1998 году в руководство города пришли новые люди, и ЯМР был остановлен… Как оказалось — навсегда. Местное здравоохранение освободилось от хлопот по обслуживанию сложной техники, а горожане потеряли возможность проходить качественную диагностику.

Борьба за правопорядок

— Период становления новой экономики сопровождался всплеском преступности. Каким образом решалась эта проблема?

— Когда стало очевидным, что уровень преступности растет, при исполкоме был создан специальный штаб, координирующий действия правоохранительных органов. Кроме людей, представляющих закон, в него входили представители общественных организаций, предприятий и СМИ. Штаб, конечно, не мог заменить ни милиционера, ни прокурора, но собраться раз в месяц, выслушать друг друга и наметить пути противодействия преступности было полезно. Кому-то, может быть, требовалось оказать помощь, а кого-то и спросить — почему твоя структура работает так плохо. Все это широко освещалось в печати и на телевидении.

Мы не могли уволить того или иного начальника в погонах, сделать ему выговор, но если человек плохо работал, то приходилось искать пути воздействия на него. Когда мне стало известно, что мэр Москвы заключил договор со столичной милицией, я не пожалел времени и нашел образец этого документа. Изучил его и понял, что Москва пошла верным путем, предлагая правоохранительным органам определенные материальные гарантии.

Не знаю, как в Москве, но в Братске милиция и прокуратура находились в незавидном положении. Помню, зашел к прокурору, а он извиняется: не могу, мол, предложить вам стула, все сломаны. Что тут скажешь — нужно помогать, хотя, казалось бы, это не наша задача. Созвонился с областным прокурором Юрием Чайкой, и он, будучи в Братске по своим делам, встретился со мной, и мы вместе решили, каким образом помочь городской прокуратуре. То же самое и с милицией. Был разработан и утвержден обстоятельный договор (по образцу московского, но применительно к местным условиям), в котором предусматривались материальная поддержка и условия премирования. Полностью был обновлен автопарк правоохранительных органов города. Перед этим я одну ночь поездил со службой ППС и увидел, насколько мешает их работе старая техника. Машинам было по 15—20 лет, и при этом они не получали нормального техобслуживания. Для решения этой проблемы позже мы создали  специальное отделение по автосервису. Но пришли новые люди, приватизировали эту структуру, и милиция снова осталась без регулярного техобслуживания автотранспорта.

Многие работники правоохранительных органов были обеспечены жильем. И не только они, но и учителя, врачи. Работая над программой обеспечения жильем бюджетных работников, в качестве ориентира я взял показатели наиболее благоприятного в плане жилищного строительства 1988 года. На моем рабочем столе всегда лежала табличка с цифрами — сколько и какими предприятиями в тот год было выделено жилья. Важно было не опустить планку, и с 1990 по 1997 год мы хоть на одну квартиру, но предоставляли  больше. Денег на строительство государство уже не выделяло, но ведь каким-то образом мы находили пути решения жилищной проблемы. Так и во всем другом. Многое зависит от руководителей, от команды, от того, какие у вас приоритеты — личное или общественное благо.

В те трудные «лихие девяностые» годы нам удалось заметно улучшить условия работы городского УВД. Они получили рабочие помещения в здании бывшего горкома партии. Братчанам стало проще встречаться с милицейским начальством. Новая же власть «сослала» городскую милицию на далекую окраину, а здание бывшего горкома продала банку.

Преемственность

— Почему же так происходит, что опыт, накопленный одним поколением, не переходит к другому? Каждый новый мэр начинает свою работу как с чистого листа…

— Преемственность власти, действительно, очень слаба, и это отчасти мешает городу нормально развиваться. Если вчерашний руководитель относительно успешно решал те или иные городские вопросы, то сегодняшний, казалось бы, должен делать это еще лучше. Но так происходит далеко не всегда. Почему? Это болезненная тема. Новым руководителям зачастую приходится изобретать велосипед, но иногда было бы полезнее использовать предыдущий опыт. Я вот сегодня понимаю, что не стоит ломать копья при решении каких-то бюрократических, процедурных проблем, лучше направить силы на решение реальных, жизненных проблем, но каждый новый руководитель, как правило, доходит до этого своим умом. Много полезного времени уходит и на кадровые перетряски, иногда совершенно бессмысленные. И уж совсем ни в какие ворота не лезет, когда у руководителя появляются сомнительные, криминальные связи. Подобные связи дискредитируют власть, подрывают к ней доверие народа.

Сохранить и взять на вооружение предыдущий опыт, с моей точки зрения, помогло бы создание совета при мэре, в который входили бы актив думы, старейшины, ветераны города. Подсказки таких людей, думаю, предостерегли бы от необдуманных шагов. Ничего нового в этом нет. В свое время был подобный совет, в который по моей просьбе кроме думцев и ветеранов входили руководители крупных предприятий города или их первые заместители, поскольку, принимая какие-либо принципиальные решения, власть не могла не считаться с интересами наших «гигантов». Кроме того, в совет были включены представители всех политических партий и милиции. Совет регулярно собирался — не реже одного раза в две недели — и решал сложные, иногда спорные вопросы. Были и внеочередные собрания, необходимость в которых была продиктована особой актуальностью дня, — это же было революционное время, только революция была какой-то специфической, не имеющей программы на завтра.

Сегодня перед властью стоят другие задачи. В чем-то сложнее, в чем-то проще (по крайней мере, нет проблемы продовольственной безопасности), но у власти всегда хватает работы, и ее эффективность по-прежнему зависит во многом от того, насколько выше интересы города стоят над личным благополучием.

Беседовала Ирина Лагунова,
специально для «Байкальских вестей».

На фото из архива автора:
Прием по личным вопросам; Братск.
  С лидером КПРФ Геннадием Зюгановым,
крайний слева — Сергей Левченко;
Встреча с ветеранами;
Среди коллег-единомышленников.